De la nécessité de promouvoir les partenariats public-privé
Les citoyens des pays en voie de développement éprouvent encore des difficultés à appréhender ce que les entreprises peuvent apporter à la communauté. Ils ne saisissent pas totalement l'imbrication nécessaire et salutaire entre le politique et les opérateurs économiques : l'un veille à la régularité et à la solidarité, les autres développent leur business et font entrer de l'argent dans les caisses de l'État pour financer ses missions régaliennes. Les deux sont structurellement complémentaires et ils doivent se concerter, sans compromission ni animosité.
Mon expérience à la tête du patronat marocain m'a éclairé à ce sujet. Je me suis beaucoup investi dans cette mission. En tant que membre de la CGEM, j'avais perçu, depuis mon terrain d'opérateur, certains blocages. C'est d'ailleurs à cet effet que j'avais postulé à la présidence de cette instance : je voulais proposer une autre façon de voir les choses. J'avais notamment observé que les entrepreneurs et les pouvoirs publics se tenaient dos à dos, les premiers se positionnant quasiment comme un syndicat. Leur attitude était purement revendicatrice et leurs points de vue toujours en opposition, par principe.
Le discours que j'ai porté au cours de mes trois années de présidence a été en gros le suivant : Nous ne sommes pas une structure de revendication mais de proposition ; nous ne sommes pas une force de décision mais nous pouvons contribuer à infléchir les éléments vers de meilleures orientations.
Au bout de quelque temps, nous avons réussi à créer une dynamique, à insuffler un rythme nouveau. Et je pense que nul ne s'est plaint des contributions du patronat marocain en faveur d'une meilleure gouvernance de notre collectivité socio-économique. Nous avions, je crois, fait notre travail d'opérateurs, permettant aux responsables politiques de donner les nécessaires dynamiques du changement. Cette mise en œuvre progressive exigeait une volonté politique et une mobilisation civile. Elle requerrait parfois une certaine abnégation de la part des dirigeants, car la plupart de ces mesures concernaient des archaïsmes (manque de formation, bureaucratie, lenteurs, corruption...) face auxquels les effets ne se feraient sentir qu'à long terme. L'échéance correspondante se situait donc au-delà du temps politique alors que les effets, parfois un peu brutaux pour les intéressés, seraient à effet immédiats, avec les protestations qui ne tarderaient pas à émerger. Pour eux la gratitude éventuelle serait au mieux tardive, au pire post-mortem.
Une méthode structurée est un préalable à toute démarche de négociation. Ainsi, la première étape pour toute stratégie partenariale est de se mettre d'accord sur un état des lieux, sur la destination à atteindre, le chemin à parcourir et le moyen de locomotion à emprunter. Il faut absolument proscrire les consensus mous, c'est-à-dire construits sur des à priori friables. Il n'y aura pas forcément accord sur le type de technique à adopter, aussi peut-être faudra-t-il panacher les solutions. Cette approche prudente mais viable caractérise bien la démarche d'une négociation réussie.
De cette expérience au sein de la CGEM je retiens que, lorsqu'un groupe de personnes se prend en mains, lorsque ses membres réalisent leur intérêt collectif et mettent volontiers leurs énergies au service de la communauté, toutes les difficultés semblent se régler, comme par enchantement. L'effort préalable déployé par le groupe donne les meilleurs résultats pour chacun de ses membres. Somme toute, travailler avec les autres, c'est mieux travailler pour soi !